企業集團的運營特點是：分公司眾多，遍布區域廣，人力資源結構復雜，地域文化與企業文化經常發生沖突。由于信息傳遞鏈條的冗長，直接管控幾乎不太可能。集團總部對下屬分公司的管理方式，無外乎派駐管理人員，和進行制度管控。。
制度是集團總部作為企業決策機構所頒行的管理政策的物化形式，體現出基于企業整體發展戰略的需要，在管理層面所采取的戰術措施。作為企業發展戰略的有機組成，管理政策在基層能否有效落實，直接影響企業其它戰略步驟的目標達成。常常看到一些企業，有前瞻的戰略眼光，也有全面、適當的戰略規劃，可是在實現戰略的過程中，卻莫名其妙地輸給競爭對手。雖然個中原因是多樣化的，但似乎也在提示我們，應該從制度管控模式的角度來進行一些必要的反思。
制度管控模式涉及制度規劃、制訂、傳播、執行、檢查和反饋等眾多環節，是比較復雜和系統的工作流程。但是，整個流程的機能和對流程成果的利用和發揮，是以選擇怎樣的模式為效率前提的。選擇與企業發展戰略相符的制度管控模式，能夠確保制度在流程的各個環節上產生最大效率；反之，如果制度管控模式無法與企業的運營模式相匹配，則企業制度體系要么不起任何作用，要么起的，都是擾亂發展規律，增加摩擦與內耗的反作用。
企業集團由于組織架構龐大，管理流程復雜，經營戰線漫長，尤其應注重對制度管控模式的研究與選擇。任何忽略模式相符性要求的選擇都難于逃脫“盲動”的陰影，其結果不但使接下來的制度建設工作事倍功半，無形中為企業發展設置了一塊不大不小的“絆腳石”。
企業集團如何選擇制度管控模式？根據筆者幾近失敗的嘗試和反省，發現企業所選擇的制度管控模式絕大部分可以歸結為以下三種方式：
A模式
這一模式的形式體現是：所有管理政策和制度全部“統”在集團總部，由總部頒布各項企業制度，并負責送達下屬分公司。分公司無制訂制度的權力，僅有遵守、履行的責任，落實總部頒行的大小制度。這種模式的成因是：由于企業集團集權能力的薄弱，不能實現對分公司的有效控制，分公司總會出于自身利益的考慮，制訂一些只顧及局部利益的“土政策”，損害了集團的整體利益。
雖然將制度管控權全部統在總部，一定程度解決了政策的指向問題，使保全集團利益，統一企業成員思想認識成為可能，但從實戰上，這種管控模式的缺陷是相當明顯的：
1．這種自上而下的制度生成模式，最典型的缺陷是：制度制訂者并不了解（或不能準確了解）制度的執行群體特點和執行環境，僅出于管理政策需要而制訂規則，其適用性和可操作性如何？可想而知。
2．集團與分公司在企業文化的構建與整合上，因為地域環境差異，始終存在著角力和沖突現象，這種內耗幾乎伴隨著企業集團的壯大而增強，不考慮這些因素，在執行上沒有精細和到位的跟進，想要分公司完全貫徹落實總部的管理政策，可能性幾乎為零。我們常常聽說的所謂“將在外，不由帥”，“上有政策，下有對策”，如是也。
3．由于人力資源的局限，很多時候即便在決策層面，集團總部的職能配置也不一定就是最優的，在這種情況下制訂的制度不但是“閉門造車”，并且質量也不能獲得承認，執行又談何說起？
4．企業集團中，總部和分公司均包含若干管理層級，政策的落實需要通過層層傳達。由于傳播鏈條的失真和延宕，不但政策信息傳到基層時僅剩很小的一部分，通過執行所形成的確認和反饋周期也變得漫長。總部想了解制度適用與否？如何改進？信息必然相當滯后。
5．客觀地說，一個管理政策適應多個不同情況的經營實體的可行性并不高，一旦完全由總部來確定管理規則，必然會形成很多“特例”，結果是要么制度不適用，要么頻繁更改。
綜上所述，可以看到，這種制度管控模式的局限性是很大的。在集團“草創”期，分公司制度建設與決策力量薄弱的情況下，尚可以起到一定作用。隨著企業集團的壯大和各級管理職能的健全，想通過統死制度來約束分公司的經營管理，不但不可能實現，而且很可能會產生眾多不期望的惡性后果。
B模式
有些企業集團基于已經建立的，以業績為導向的分公司績效評估體系的信任，認為通過結果導向的牽引，分公司能夠實現管理上的規范與高效。孰不知，不控制過程，如何能夠實現結果？不控制分公司實現經營業績目標的運營管理過程，又怎能確保其實現業績目標？
在實戰上，很多管理者（尤其是分公司總經理）熱衷于比較“自由”的制度管控模式，并且會根據工作需要以很高的效率出臺、落實一系列管控要求。從表面上，這些管理政策的出臺似乎能夠滿足組織規范管理的要求。但是，從集團全局來看就會發現，一些在分公司層面上看來很“合適”的制度，對集團整體利益會形成或多或少的抵觸與沖突。在執行中，由于既得利益群體的掩蓋，使這些制度的危害很難被人察覺。
總部過于依賴結果導向，直接的顯現特征就是對分公司管理要求的松散和制度管控的弱化。分公司在對總部經營方針政策的含混理解下，根據自身利益和資源自然配置情況來進行日常管理，甚至可以決定一些重大的政策取向和資源配置規則，這些決策對集團整體而言，往往不是得不償失，就是與總體政策有著根本的沖突。制度成為少數人所利用的“利益工具”，隨之而來會產生很多問題，包括：
1．在范圍有限的小“王國”里，必然以本位利益為重，整體利益無人顧及，甚至因為地方政策與集團政策的沖突，影響到集團要求的落實執行，或根本上犧牲集團利益。
2．規則的制訂權一旦完全喪失，集團總部便無法實現對分公司的有效管控，分公司也就處于自生自滅的境地，各自為戰的經營風險可想而知。
3．對分公司管控的長期放任自流，還容易導致集團內部號令不一，政令不暢，溝通壁壘重重，淺規則橫行，工作效率降低，嚴重影響企業管理效能，削減企業的競爭能力。其危害可以說是十分嚴重的。
這種制度管控模式雖然在基層極易獲得“一致如潮”的好評和響應，但是從集團制度建設的角度來看，不但不能提倡，而且應當著力避免形成。
C模式
從企業集團的長遠、均衡發展的要求來看，既要避免A模式那樣“統”得過死，也要避免B模式那樣“放”得過松。在制度管控模式上，只要秉持平衡原則，確保管理政策不走極端，制度必然能夠完成企業經營戰略所賦予的使命——在集團層面實現松緊適中的有效管控。
實戰上，對C模式的選擇，在最大程度上能夠實現上述管控目標。一個發展平衡的制度管控模式應該具有以下特征：
1．總部結合既定的發展戰略，制訂并統御集團管理政策、方針和策略，其物化形式可以是管理指令，也可以是管理制度。如果是制度，僅把控一些基本原則與主要程序，指明規則方向，描述制度框架。向下屬分公司提出制度管控要求。分公司在完全理解和掌握總部政策的前提下，依據要求建立并實施具體的制度系統。
2．對于分公司制度建設過程中，總部所擔當的角色，一個是指導者，一個是監督者。實現這兩個角色的關鍵就是：分公司的制度必須經過總部的確認與核準，確保其與總體戰略要求相符，同時，在執行和檢查層面，總部能夠建立切實有效的監督和反饋機制，一方面確保制度執行效率，另一方面也保證了制度落實的有效性。
3．在對一些適用范圍廣，比較重要的制度制訂工作上（如：獎懲制度、績效管理制度），或者是支配重要資源的決策性制度的制訂工作上（包括與人力資源、資金、物資有關的重要決策），總部應充分調研，審慎把關，主導建設，確保制訂出既能滿足執行要求，又能符合集團整體利益的制度。
C模式的成型原因，可以歸納為對企業管理現狀的妥協和對資源均衡調配的滿足。集團總部對管理政策的權威性是不容質疑的，但在操作層面上的實現卻很難做到。適度下放制度建設權限，不但有利于基層管理激勵機制的形成，而且也為形成切實可行的制度提供了充分的條件和恰當的支持。
集團總部既能夠在制度生成之初予以評估（核準與審查），又能在執行之后通過檢查來獲得有效的反饋，在充分發掘基層能動性的同時，有效把握制度執行效果，即便企業集團的管控能力相對薄弱，也可以實現對下屬分公司的全面管控。
使用C模式的一個小技巧是，在需要分公司形成具體的管理制度和操作規范時，總部應該對其有所要求，這樣在制度建設的過程中，總部的角色也不至于過于被動，不但可以推動分公司的制度建設工作，并且可以在一個度量范圍內予以控制。
如果說，應對未來競爭挑戰，企業集團化是一個最優的備選方案，那么，以C模式開展制度建設工作，也應該是企業集團對管理模式的一個最優選擇。
(聲明：本站所使用圖片及文章如無注明本站原創均為網上轉載而來，本站刊載內容以共享和研究為目的，如對刊載內容有異議，請聯系本站站長。本站文章標有原創文章字樣或者署名本站律師姓名者，轉載時請務必注明出處和作者，否則將追究其法律責任。) |
