改革中的誘惑很多，風險也很大，所以怎么去控制風險也是一個很重要的問題。當時我比較早提出一個說法，在改革中不做犧牲品。意識到在這里面是要用各種各樣的方法，我們自己要小心。有了一個東西在頭腦里面天天想著，形成你的指導思想，你就會去做。目標堅定，越出紅線更多的事情不能做，少管閑事，把你自己的事解決完了就好了。
———柳傳志
1984年，40歲的柳傳志是中國科學院計算機研究所高級工程師。改革的春風吹到研究所的時候，柳傳志和10位同事在研究所面積僅為12平方米的傳達室里創立了一家叫做“北京計算機新技術發展公司”的公司。今天這家公司成了打入世界500強的第一家中國企業：聯想，旗下有聯想控股、聯想集團、神州數碼、融科智地、弘毅投資五大公司。柳傳志被奉為中國IT的教父。回顧聯想24年的發展歷程，年逾花甲的柳傳志最得意的莫過于自己目標的堅定以及“把我那點事兒做了”。
從科研所主動請纓下海
我1967年大學畢業，正趕上“文革”。那時候提出知識分子繼續接受工農兵的再教育，我們就被送到農墾去勞動了。種了一年半的地就分到了科學院計算所工作。那時候研究所的科研人員沒心思干活兒，都在搞階級斗爭，成天斗這個斗那個。打倒“四人幫”之后，大家希望做點兒工作，看資料搞科研，人人都心里癢癢的，都想多學習多工作。這個時候國家進入到科學的春天，科研工作者地位提高了，生活逐步有改善了。
1978年以后我參加了三個科研成果的設計，都得過獎，但是最后的結果讓我感到有點迷茫，做完以后怎么樣？這個成果做完放在一邊，寫論文、評職稱，到此而已，這個東西沒變成生產力，對社會到底有什么用？別的科研工作者也許沒這么去深入考慮這個問題，我反而比較著急，心里不舒服。
在這個時候科學院率先吹響科技創新的號角，院長周光召這些大科學家到國外去考察。到國外之后發現技術的進步都是在企業里面開始的，回來就想在科學院推廣這個事情，希望能夠通過辦企業的方式把科研的成果推廣出去。院長希望一部分人出來辦企業。一聽號召人出來，我就出來了。就在計算所傳達室———里外加起來12平米的小房子，創辦了北京計算機新技術發展公司。一共11個人。
當時計算所的所長給我們20萬元的投資，當時電腦7萬塊錢一臺，20萬元做電腦這個行業的也是很少的。這么點兒資金，當時實在是不知道要干什么好了。所以能干什么就先干著，哪怕掙點兒錢發工資也好。我們公司的員工拉平板車賣運動服裝，賣電子表，旱冰鞋，這事都有過。
代理IBM，開發漢卡
當時很多單位從國外進口電腦，我們給人家做檢驗驗收、講課、維修機器，用這個積累資金，然后開發了聯想漢字系統。當時進口的電腦沒有中文的，我們把漢卡插在IBM或者其它電腦里面銷售。那個很賺錢，利潤率很高，但是絕對利潤價值不高。一臺電腦漢卡往里面裝一下，利潤高達一兩萬塊錢。我們第一桶金就是靠出賣技術勞力賺的。
1985年的時候我們開始給IBM做代理。
當時我們根本沒資格做IBM的代理。那個時候是誰能做IBM的代理立刻就能賺錢。IBM在競爭中有一個手段，誰買它的大型機，就讓誰當它的代理。當時香港的中國銀行電腦部，買IBM的大型機。那個電腦部的總工程師，原來是我的同事，他當不了，就找到我說，要不，咱們倆合作，你在內地找客戶，我在香港給他做代理，掙了錢以后，咱們對半分。在我們窮哈哈苦哈哈上天無路入地無門的時候，給了這么個機會，就非常高興，于是就當了這個代理的代表。對于我們這是一件非常了不起的事。
后來很快我們就不做他們的代理了。沒法做，他們也不重視。當時他們就推出了一款新型的PC，PS2.一推出來就壓貨到我們那，他們根本沒想過沒漢字系統賣不了，還要我們去給他們做漢字系統。
做代理之后我們慢慢學到了怎么去做市場推廣，怎么去管理財務，怎么去做服務。慢慢懂得這些之后，我們有了基礎，開始辦自己的工廠，搞自己的研發，做自己的品牌。這條路是貿工技的路，先從貿開始再做自己的技術，形成自己的配套。
抵制誘惑不做犧牲品
對我們這個企業來說，最大的麻煩就是人民幣跟外匯的轉換。在當時，中國的電腦有很多重要的元器件需要從國外進口，進口的時候你要用外匯去買。那個時候我們國家不像今天的外匯這么多。如果你是計劃內的企業，比如長城今年生產多少電腦，你要買多少東西，國家就給你一個購買外匯額度。比如5000萬美元，當時是2.5元人民幣買1個美元，你就可以買5000萬美元。另外還給你進出口批文，他們享受了這些待遇。
我們是計劃外的，沒有外匯額度，哪兒去弄？當時有所謂的灰色市場或者黑市，價格要3倍以上，而且也是違法的，這個就有帶政策風險性了。更麻煩的是進口元器件，進口整機，國家規定關稅特別高，高到100％-200％，這樣就有人走私了。走私的恰恰基本上還都是有一定政策背景的單位，他們能拿到批文，把有正常的批文的東西跟走私混在一起，讓海關弄不清楚。像我們這樣要買元件的企業，從黑市上購買的價格便宜得多，我們當然買了。
當時還有海關的不少官員內外勾結，和進出口商也有勾結，自己能拿到一些好的東西，或者受賄，做幾年以后他們就不干了，上岸了，洗手，那是他們第一桶金，更有甚者，出來以后又做進出口公司，跟后來的官員再勾結，再做幾年再上岸，積累了很大的一筆財產。當時做這個生意的人還真是有一些的，我也認識一些這樣的人。像聯想，我們之所以能走到后來，很重要的一條就是目標堅定，我就是要做自己品牌的機器，那些只是一種手段，不行就不行，如果按我當時的能力，我也很快會了解到那個竅門，了解到什么是短期的安全，如果我專門改行做這個，倒騰外匯、批文什么的，我掙這個錢會更多，但是就不會有今天的聯想了。
改革中的誘惑很多，風險也很大，所以怎么去控制風險也是一個很重要的問題。當時我比較早提出一個說法，不做改革的犧牲品。意識到在這里面是要用各種各樣的方法，我們自己要小心。有了一個東西在頭腦里面天天想著，形成你的指導思想，你就會去做。目標堅定，越出紅線更多的事情不能做，少管閑事，把你自己的事解決完了就好了。
其實這是一個理性上的問題。有的人呢，做事是不怕死，有的人是不知死。不知死和不怕死的不同在哪呢？譚嗣同在改革中犧牲了，那叫不怕死。
多數人是不知死。其實這里邊有極大的風險。我呢，既不是不怕死，也不是不知死。我是怕死，知死。我把我那點事兒做了。我當然怕死，不做改革的犧牲品就是怕死。知死就是知道做哪些事是有風險的，不能做的。我把這個度把握好了就好了。如果不是這樣的話，聯想不知道要死多少回了！所以我要在這個度里邊去運作。
想改變制度不是我們企業的責任，我們沒有能力去改變它。
進軍香港，走出第一步
到了1987、1988年，公司已經有一定的規模了，不錯了。當時我想打聯想的品牌自己生產機器。
當時是計劃經濟，科學院代表我們去跟電子部談，說我們建立生產線行不行。當時就說，全國有那么多的生產線了，都做得不好，憑什么還要讓你們去做生產線？其實我們是計劃外的。國家不批準，不給我生產批文，如果我死守在內地就永遠是做銷售的公司。那時候我也不知道后面情況會怎么樣，我就帶了32萬港幣到了香港，和香港人在香港辦了一個聯想，那個聯想是可以生產的。跟北京那邊是不一樣的，在香港不需要經過批準，你愛做什么做什么。香港的股東，做代理的業務，同時也做自己的制造業。于是我們就率先生產主機板，賣到世界各地，形成了自己制造業的基礎。
后來計劃部門的同志到海外訪問考察，發現了我們原來是內地辦的，而且有實力的，于是才給了我們生產批文。
回想起聯想這些年，我感覺兩個年份是最重要的，1994年是一步。1994年這步，當時外國的企業大兵壓境，在這種情況下，到底我們是高舉民族品牌還是改回去做代理？這是一步。2001年，把它分開以后，我們進行控股，母公司進行投資。大步就分這么兩步。
再細分一點呢，我進軍香港是一步。進軍香港是一步什么棋呢？如果不進軍香港，聯想就只能做一家貿易公司。這步也很重要。
高舉民族品牌開始考慮戰略問題
但在1994年，外國企業大舉進入中國。對于中國幾家做電腦的企業打擊很大，包括聯想，突然間外國的東西涌進來，我們自己的企業完全潰不成軍。我們國家在1990年以前采取了封閉的政策，保護自己的電腦工業，不讓外國人進來，用保護的方法培養中國的電腦工業，保護的結果是質量差得一塌糊涂，各行各業無法信息化，自己做磁盤，自己做軟盤，做顯示器，質量差得一塌糊涂，電腦不能用。其實電腦行業在1991年、1992年就加入WTO了，把關稅大大減低，由200％減低到20％，批文取消，各行各業都能用上電腦。
這個時候我們面臨一個巨大的挑戰。在這種情況下，到底我們是高舉民族品牌繼續生產，還是改回去做代理？我從香港回到北京去主持會議，研究的結果，我們自己本身有很多管理上的漏洞，有很多要改進的地方，我們把這些徹底改進完之后先跟國外打一仗再說。于是我們把銷售模式、組織架構進行大幅度的調整改觀，把29歲的楊元慶放到了這個崗位上，擔任事業部總經理，又到電子部向胡啟立部長表示決心，要高舉民族工業大旗，胡部長帶著所有電子部的副部長出席隆重接待。也就是從這個時候起，我們才開始真正考慮戰略的制定問題，有了戰略層面的長遠思考。之前我們是一邊想著打一邊蒙著打。
同年，聯想在香港上市。
當時考慮過在內地上市，但因為在內地三個地方都不如在香港上市，所以就決定在香港上市。為什么呢？
第一，法人股在內地上市不能買賣。我作為股東，我想賣了股份，做點別的事那就不行了。第二，員工拿不到期權。激勵員工是上市的一個非常重要的目的，但在內地不能夠有期權。第三，在當時股市由于管理不規范，作假什么的情況非常突出。我也不想作假，但我也不愿意受那樣的欺負。大家的利潤都比我高，而實際我做得比你好，那干嗎呀？所以我們就沒有回內地上市。
從1994年到1996年，內地的業務基本起來了，但1995年香港那邊由于管理不善出現了巨虧，股價也一落千丈。
當時的問題是香港的總裁在企業制造業的管理上，我認為存在重大缺陷。作為董事長我的管理方法就是，要不換人，要不把我的管理方法告訴他，讓他來實行。我絕不會插下去，越過他直接管理。不越權的結果實際上管得不好。管得不好的原因大概就是對一些基本的管理規律還不能掌握吧。我又不能撤他。今天內地的這些（接班人）為什么都干得比較好呢？那都是當時我挑的。說起來我們都很一致。香港那些人為什么不好呢？他們持有股份，我又換不了人，我有什么辦法呢？
當時公司面臨著巨大的危機。我馬上從北京趕到香港，不說別的，先貸款借錢把現金流穩住，要是現金流一斷，公司就不行了。這還得跟銀行說實話，不能騙人家，當時國外的銀行沒人借，但中國銀行堅決把錢借給我，銀行能借這么多錢給聯想，確實說明聯想有信譽。
我召開了發布會，把半年公布一次業績的周期縮短為3個月，最終將聯想股價一步步拉高，接著我把香港改組了，把他們從管理層請出來，只當股東，然后我統一領導，把北京的資產轉到了香港，然后北京當了更大的股東。最后把內地和香港的業務合在一塊。從此聯想就大幅度前進了。
培養接班人，拆分聯想
我創業開始的時候，是帶著一批老同事在工作。帶領的時候就發現這活會比較累。因為這些老同志都是在計劃經濟下的科研人員，思想上很難突破原有體制。所以就注意在年輕人里邊尋找能給我助力的人。所以我在很早的時候就注意培養年輕人了。
我出來做公司以后，大概有一個禮拜，就發現了一個很奇怪的東西。就是那個小平房，我早上去上班，頭一個人來就跟我談事，一共就11個人。后來很快就發展到十幾個人。談著談著，第二個人就上來就把他的話岔開，就跟第二個人談，跟著第三個人就岔開，又跟第三個人談。談到第五個人了，第一個人還在那等著，什么事都解決不了。這天晚上我回去，重新考慮一下他們談的事，都跟掙錢吃飯毫無關系。當時看著都很重要，比如說，參加哪兒的展覽會，要雇車怎么弄，要出多少錢，等等。其實參加那個展覽會有什么用？那是個不能賣東西的展覽會。一點用都沒有。于是我就發現，這些東西跟本質的東西毫無關系。于是我就想到了第一個時間安排問題，那就是由我來安排。
當時多數人沒有想到，沒有人這么去想事，因為習慣了。跟我們同代的人，都不會去想事的核心是什么。原來大家都拿著工資，都以為就是這么干活的。不按這個習慣的，我算一個，還有四通的萬向南，他也算一個。大多數按習慣性思維的人出來辦公司，全都死了。但是我發現年輕人在這方面就好多了。1988年郭為到我公司的時候，才剛剛大學畢業。我覺得識別人是一種能力———了解人，識別人，判斷人，是人的能力中，最重要的一個能力。
“當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種‘心服’，才具備了在同代人中做核心的條件。”這是我1994年在香港的時候，寫給楊元慶的一封信里的話。那時候，我已經在按照接班人的標準來要求他了。你問我，他和郭為兩個人從風格上來講，哪一個更接近我，我的回答是，他們各有不同。有的鼻子像我，有的眼睛像我，但沒有一個全像的。但是我確實在他們身上看到一些你身上沒有的一些東西。
在拆開之前，我試過將楊元慶和郭為這兩個人合在一起，楊元慶做第一把手，郭為做第二把手，我退出來。我想的是，合在一起最好，合不到一起趁我這個權力還在手，精力充沛，把他們早早分開。我這個想法，前后考慮了一年多。我一開始也知道，合在一起肯定是不行。根本不是什么實驗出來的。
經過一段時間，矛盾就出來了。其實合在一起以后，兩個人都跟我說，不要合。所以試的時間不是很長，兩三個月就有結果了。所以最后2001年，還是把聯想和神州數碼拆開來了。
當時我們的業務有兩塊，一塊是聯想的自主產品，這是楊元慶自己做的，神州還有代理其他公司的產品也有上百億業務。自制產品占了60％到65％，代理產品大概是35％到40％.分開這件事在今天看來肯定是很好的事情。別人總說這個不行。別人行，你分給我看看？
聯想集團和神州數碼分開以后，我自己到了聯想控股，把我們管理的經驗和積累的資金進入到新的投資領域。年輕同志接著做電腦，我把原有的經驗，集中在投資上，對被投企業投的，不僅是資金，還有管理幫助，現在被我們投資的企業發展得都很好，跟這個是有關系的。我們覺得這是一種好的經濟模式。
對楊元慶和郭為現在的發展，我有滿意的地方也有不滿意的地方。他們永遠只能對以前的表現評價，以后對誰也不好說。因為企業對未來的挑戰還真不是人才的問題，是環境不確定性的問題。世界經濟的環境已經連為一體了。你看美國的政治經濟環境會影響到全世界，歐洲會影響到全世界。在環境確定的情況下，如果我不能帶領企業做好的話，那就是我的失職。但是我也不敢說我有那么強的能力。
這兩位連同我自己，誰也不能蓋棺定論。事業還在不斷地發展之中，還會不斷遇到新的問題。學習能力強不強，自己改造的能力強不強也很重要，所以當有的人不能在環境變化中調整自己的時候，他就會遇到問題了。
做IBM代理時就看不起他們
我當初給IBM做代理的時候，怎么也不會想到有一天，我們會并購IBM的PC業務。我曾經提到過，最初給他們做代理的時候，我參加他們的代理會議。
那個會議我印象深刻，為什么呢？因為當時會議在長城飯店，而長城飯店是了不起的地方，我想我要穿件西裝，又買不起，我回我父親那拿了一份西裝，所以印象深刻。還有一件印象深刻的事，說起來更可笑了。去到那，那些水果點心擺在那，可以隨便吃的。（當時想）啊，還有這樣的地方�。慨敃r中國大部分人還屬于物質很不豐富的時候。你知道我怎么去那的嗎？就是坐公交車，坐快到跟前的那段，才打的的，表示自個兒有點身份。就是裝裝門面而已，那時花每分錢還是很緊張的。去到那坐在那說，就覺得很了不起了。
但老實說，后來跟IBM交往，印象非常不好。我是學計算機的嘛。IBM在國際的計算機里面，這個地位之重，完全不是這么回事。在四年前后就有800億美元了，40萬工作人員在全球。全球的2、3、4、5、6加起來都頂不到它的一半呢！后來幾年之內情況就發生變化了。后來我跟他們接觸的時候，發現他們在戰略上的失誤屢犯，所以很快他的PC的天下就被人搶走了。因為我們做他們的代理，關系到我們的飯碗，所以多次給他們提出意見。他們混到什么程度呢？這個PC機到中國來賣的時候，就必須有漢字系統，他們就推出了一款新型的PC，PS2.它一推出來就說要賣多少臺，要我們先買，壓貨到我們那，他們根本沒想過沒漢字系統賣不了，還要我們去給他們做漢字系統。一個在中國有分公司的公司糊涂到這種程度，我都覺得奇怪。后來發現，他們美國人到中國來，都是短期行為，就沒有心思好好去研究這個事。后來很快我們就不做他們的代理了。沒法做。確實對它一百個看不起。他們也不重視。當時他們也看不出來我們會長大。后來再要我們做代理的時候，他們已經不行了。我也沒有這個要求。后來我們就賣自個兒的東西了。
最先有并購IBM想法的是楊元慶
聯想集團最先走的是多元化的路，就是做IT，同時也做PC，也做軟件，也做服務。這條路做兩三年，就是2001到2003年，覺得并不好。后來，聯想集團在楊元慶的領導下進行了復盤，然后在戰略上進行了調整，專心往海外走。
最先有（并購）這個想法的是楊元慶而不是我。聯想集團戰略的制定，我實際上是交給楊元慶來負責了。負責的過程中，他們最先走的是多元化的路，就是做IT，同時也做PC，也做軟件，也做服務。這條路做兩三年，覺得并不好。就是2001到2003年。聯想在楊元慶的領導下進行了復盤，然后在戰略上進行了調整，就是專心往海外走。當時正好IBM來了一個高層，跟楊元慶談是不是有這個并購的可能。這一次是2003年底，第一次是在2000年前后，那時候立刻被拒絕了，那時候我是堅決不同意。IBM要出售PC由來已久了。2003年跟楊元慶談了以后，楊元慶就跟我討論，是不是可以往前推。這時候我們就請了兩家國外的咨詢公司，一個是高盛，一個是麥肯錫幫我們分析到底能不能做。我參與了他們的討論。
但是再往前走一步呢，到了2004年4月份，要進一步決定。因為前面那兩家咨詢公司是不要錢幫你談的，但那個時候是正式開始運作，就開始要錢了：到底做不做。這時候聯想控股的董事會上，方案受到了一致否決。股東們強烈的反對意見我必須要轉達給楊元慶。這里邊提得很對，就是風險太大，我們是靠這個吃飯的，可不是一般的小事情。這事要不就成功，要不就不成功。我把這話傳達給楊元慶以后，楊元慶他們很緊張。他們希望參加到控股的董事會里邊，向控股的股東包括所有的領導對這個進行表達。聽了之后，我決定，允許高盛跟麥肯錫繼續把項目做下去，但是并不意味著同意這個項目。我對這個事情要有深刻的判斷。深刻的判斷實際上理出了有三大風險。第一就是關于市場風險，你買了IBM以后，市場還認不認定你這個品牌了？第二個就是員工：你買了以后員工還愿不愿意跟你干？第三就是將來的磨合中會出現什么問題。最關鍵的一點就是，我們進去以后，我們懂不懂得這企業怎么把握？比如，我們當董事長以后，會不會控制CEO，最后要往哪個方向走。我最后的感覺，是可以的，我們懂得這企業應該怎么做。
到了2004年7、8月份的時候，決心已經完全定了。接下來就是談判。談判有價格的談判和別的條件的談判。IBM同時腳踩著兩只船。它和另外一家PE基金也在談判，但是據說，IBM的最高管理層還是愿意賣給聯想的，不愿賣給一個財務公司。
最后按照這個談判了很長時間。到了12月8日，才最終簽訂了協議。
國際化有風險，但我們能承受
關于并購IBM，外面有很多說法，也有很多人不看好。其實這個是整個中國的問題。就是中國要不要國際化。你要想國際化，這就是必須要邁過的路。在國際上有幾個大的問題。第一個就是國家品牌的問題。國家品牌就容易被人瞧不起。你自己在家光橫沒用，人家一看你中國的東西，立刻就怎么樣了。這個要經過努力才能改變。怎么努力呢？比如說辦奧運會這種國家行為。還有，中國的企業好的話，就會提升國家品牌，國家品牌好就會提升企業品牌。這是一個相輔相成的過程。第二個，你要并購人家的品牌，或是跟人家合用呢，你要用對他們的元素很了解的人。這是說要更多國際化的人才。比如說，我們用麥肯錫、高盛去跟IBM談判，你信麥肯錫、高盛嗎？你得信任他們啊。你連對他們深刻了解的人都不信。比如說，我隨便在外面找個對他們了解的人，我信那個人嗎？公司用人無非就是個信任的問題嘛。比如說，有若干個派出去的人，這個人我能信，這事就好辦得多。中國因為過去文化方方面面的問題，這樣的人才不具備的話，將來在并購中都會有重大的問題。你在并購之前，預先對這些要素都要弄清楚，哪些要素根本不具備的你要提前準備，慢慢才能做。進去以后，肯定會發生文化上的沖突。這你怕什么？外邊一說你不好了，你就緊張有什么用��？而且很多人在后頭說，你就是不行，那有什么用�。恐袊灰M國際？既然要進，就要好好鼓勵聯想。
做國際化的排頭兵，有時候也是有很大風險的。但這個風險我們可以承受。承受之后，我們要把這個風險到底在哪，度量得很清楚，而不是說一團霧，全看不清楚。我的重要工作是把這個風險拆得很清楚。到底是哪幾件事，我們去做什么準備工作？這樣的話，在基本的把控之中，風險就小多了。即使是這樣，還是有些因素是難以把控的。但是你要有自己的信心和調整能力。由于公司里邊有很強的執行能力，所以這件事我們知道怎么去做，所以沒有很緊張的地方。
采寫：本報首席記者姜英爽實習生龐瑞珍（本文部分資料參考了柳傳志在搜狐、新浪網站的訪談）
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